“对手的根基比我们深很多！”这是王昱业在电话里给齐政的汇报。
竞争对手丰益国际在澳大利亚市场深耕多年，对当地糖业渗透颇深。一经报价就获得了csr集团董事会的支持，还差点获得了董事会的排他性邀约。
相比之下，嘉谷虽然在国内与益海嘉里斗得不分上下，但在国际农业并购领域“资历”极浅。
嘉谷国际第二次报价提升到17亿澳元之后，丰益国际跟着也报价17亿澳元。但很显然，同样的报价，嘉谷国际被csr董事会拒绝了。
丰益国际的意思很明显，嘉谷若想继续并购，继续提高报价呗。
“不能与丰益国际陷入无止境的烧钱游戏中！”王昱业皱眉道。
虽然论资金实力，丰益国际更为雄厚。但在单一项目上，嘉谷国际其实是无惧的，只要不是傻子，没有谁会无休止地加价。
但问题是，即使是同样的报价，csr集团董事会也只会偏向于丰益国际，这点对于嘉谷国际来说太不利了。
直至王昱业率团队深入了解澳大利亚的糖业以后，发现，嘉谷国际这个“新手”并非没有实现逆转的可能。
信心首先源于澳大利亚糖业特有的体系。
在澳大利亚，可以把糖业产业链粗略分为“种植—加工—出口贸易”三个环节。其中，种植环节的主体是糖农。在甘蔗种植区，糖农租政府土地种植甘蔗，有点类似于我国的“包产到户”。
在加工环节，则由大大小小的糖厂来完成，但澳大利亚的特点在于，许多糖厂都有甘蔗种植者的股份，因此，糖厂的收益是由糖农凭股份多少与糖厂共同分享，且通常是糖农占23的收益。
这造成了一个现象，即许多糖厂的股权结构极为分散。例如，csr糖业公司，就有一半股东是糖农。
于是王昱业马上更改了并购策略，带着团队一户一户拜访csr糖业公司的“散户股东”，介绍嘉谷的情况，更重要的是，了解他们的需求。
丰益国际的李立承很快得知了王昱业的新动向，不由得嗤笑：“新手就是新手，这么多的糖农，是他能一一打动的吗？”
澳大利亚糖厂的这种股权结构，也令他都颇为头疼。但国际粮商采取的做法都是“抓大放小”，主要做公司管理层的工作。如果收购成功，也计划将甘蔗农控制的糖厂合并，成立一个大型的糖业巨头。这样，也符合国际粮商整合同类资源、做大规模的一贯思路。
更何况，丰益国际与csr集团董事交情更好，更容易成事。
不过这倒是给了他一个启示。
虽然嘉谷国际没有国有成分，但是他们“嫩”啊，只要糖农们意识到这点，嘉谷国际做再多也是无用功。
很快，当地媒体就出现了对嘉谷国际的质疑声：“试问，这样一家没有什么任何国际糖业并购经验的企业，甚至没有糖业经营业务的企业，收购csr糖业是用来练手的吗？谁能保证他们不会将我们最大的糖业公司经营得一塌糊涂，从而弄丢了我们的工作？”
而丰益国际则适时发布声明称：“在其主要的市场国家中，比如亚洲的印尼等发展中国家，其食糖的消费量仍远远低于发达国家，且需求量巨大。因此，丰益国际希望运用此前在其他农业领域的成功整合经验，并利用自己在亚洲多国建立起的强大的市场网络渠道，建立起强大的糖类业务……”
……
如果王昱业知道李立承的嗤笑，肯定毫不客气地反讽：尔等生活在弹丸之地的屁民，岂见识过“深入群众、发动群众”的威力？
也是在接触当地糖农之后他才发现，嘉谷国际的经验不足，有时候不但不是劣势，还是某种程度上的优势。
国际粮商自己的产业结构和布局是比较完善，但他们也因此具备整合以后抛开当地企业自己单干的能力，这一点是当地人最担心的。
“我们嘉谷国际在澳大利亚的根基不深，根本不用担心形成多年的利益结构被我们改变。”王昱业很耐心地去做安抚工作。
王昱业表示，嘉谷国际尊重当地方方面面的利益结构，包括政府的利益，行业的利益，社区的利益……
譬如，澳大利亚的甘蔗种植者往往聚居一处，代代相袭、子承父业，且不受工业文明之诱惑，并不羡慕外出去打工。正因此，他们非常看重自身利益的保护。
另一方面，由于当地甘蔗种植者老龄化严重，当地州政府也希望更年轻的一代继承父辈的技艺与传统，但新生代种植者缺少设备投资，面临着无地可种的困境。
王昱业当即表示愿意资助，并会在收购要约中提出了扩大甘蔗种植面积，支持吸引年轻一代投身甘蔗种植的主张，受到了社区和糖农的欢迎。
也幸好是认真细致的沟通工作，否则，王昱业都不知道，很多当地人刚开始是觉得中国都不是说英语的国家，怎么和他们做生意？
文化认同什么的，他玩得最溜了。
为了赢得更多股东的支持，在王昱业的策划下，嘉谷国际澳糖收购团队的工作人员对他们展开了“柔性攻势”。
举办股东吹风会、冷餐会和家庭面访等形式，向股东们宣传嘉谷国际的主张，增进相互间的了解。为了拉近与糖农股东们的情感距离，团队工作人员也入乡随俗，学会了如何看懂橄榄球赛，能够分辨英式橄榄球和联盟式橄榄球的规则差异，在酒吧和糖农股东们一起喝酒狂欢……