随着企业发展壮大，竞争趋缓，大企业病很难避免。
年营收超过2000亿的海尔，在今年开始了自我革命，把整个管理体系推倒重来，打破既有的科层管理制度，彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。
未来的海尔将全部由数百家“小微公司”组成，集团公司变身为一家平台型组织，为海量的小微提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持。
手笔之大，震动业内！
当然，这不是大企业独有的毛病，即使公司不大，也是日趋僵化的。
这是人的本性！
上辈子关煌做律师，算是为自己干，没怎么体会到职场厚黑学。
这辈子开公司做老板，没有经历过职场生涯，总有一种倾向，认为员工们即使不爱岗敬业，也会对得起薪水。
而经过北京站几个月的磨砺，他算是彻底清醒了。
对“好逸恶劳”“愚蠢僵化”有了更深刻的理解。
有人甚至专门总结了普通人的职场生存法则，让他大开眼界。
1领导让干啥就干啥，出错也是领导的。
2别人做什么，我就做什么。错了难道也不是我的责任。
3用各种专业术语把人搞晕，这样就不用真干事儿了。
4如果要做一件什么没有把握的事儿，担心出错，要事先告诉所有同事，这么做纯粹是为了多挣钱。这样万一事实证明这个做法是错的，也可以说，这是因为公司的激励制度有问题，而不是职工的智商有问题。
……
管理的问题是常有常新的事，要想基业长青，必须时刻关注变化，应对变化。
两人说完“审批”小事，开始步入正题。
黄兆有：“我们奖金制度需要改一改。”
关煌：“怎么改？”
之前超人为向全国拓展业务，充分调动大家的积极性，把提成制改成了奖金制。
毕竟，公司想要全国市场，而团队只去北上广深，现实的差距要正视。
太原的市场，就是不如南京大。
南京的市场，就是不如北京大。
从北京去太原，就算职工努力好几倍，按照“提成制”，奖金收入几乎必然大幅下降。
是你，你也不会去。
中国是个复杂市场，不同城市之间的发展差异是巨大的，优秀人才涌向北上广深，也是非常正常的。
为了解决这个痛点，黄兆有提出了奖金制，为每个城市设定不同的销售指标，用销售指标的差异，对冲城市发展的差异。
比如，如果北京的销售指标是100万，因为城市发展差异，南京就是60万，太原就是30万。
把优秀的销售从北京派到太原，过去他在北京卖100万，现在去太原，只要能卖30万，就能获得同样收入。
正是靠着这一波，超人的线下地推才保持着强有力的销售能力。
在全国攻城掠地。
而现在又要改变？
黄兆有：“前段时间，我从客户的投诉记录中看到，有的销售为了奖金，逼客户推迟上线，他一怒之下，已投奔美团平台。”
关煌大吃一惊，“这种事多吗？”
黄兆有：“不是个别现象。”
关煌稍微一想，就能明白地推人员的选择。
奖金制虽然不错，相比较提成制，也有缺陷。
在有的地方，多卖不会多拿，一旦完成季度销售指标，地推就说服客户推迟上线，冲抵下季度销售指标。
“你打算怎么做？”
如果再回到原来的“提成制”，一大半地推要造反，很多人都是从北上广深一线城市出来，开拓全国市场的。
现在回去走老路，得死人。
黄兆有：“可以用超额奖励，完成越多，奖励越多。”
“具体怎么说？”
黄兆有显然是经过深思熟虑的，闻言侃侃而谈，“超额奖励有三部分组成，加速奖金、季度指标、熔断机制。”
“嗯。”
“加速奖金就是：用平价收完公粮后，用高价收购余粮。”
关煌看着他，黄兆有简单解释一下：
“现在的奖金制是把奖金分布在“60—100”的完成度之间，也就是说，完成最后40的指标，可以拿到100的奖金，如果再完成40的目标，达到140的完成度，反而没有多余奖励，这不利于激发享受的积极性。”
关煌：“是这个理。”
黄兆有：“我们可以对超出的40，给予加速奖励，比如说完成140的目标，奖励160的奖金。”
关煌：“可以试试，季度指标呢？”
黄兆有：“销售在四个季度上，不是均匀分布的，春节放假、国庆、双十一、圣诞节等，这些因素都会有影响，我们调查了一下历史数据，制定出每个季度的指标，超出本季度公粮指标，则高价收购余粮。”
关煌拍手，“嗯考虑的很周全。”
黄兆有：“熔断机制就是为了杜绝造假，如果能拿100奖金，职工会努力；能拿200奖金，他会超级努力；能拿300奖金呢？他的行为可能就会扭曲，甚至会欺骗客户，欺骗公司。”
以关煌对于人性的认识，这种情况一定会发生。
“按照你设计的去做，希望能用超额奖励，激发员工斗志，释放多余能力，出行的业务也纳入进来。”
黄兆有闻言大喜：“好的。”
没想到一次普通的回报工作，竟然得到意外之喜。
出行业务和外卖