唐董边听边从唐装口袋里取出两个文玩核桃，思索着如何将这次的合作进行己方利益最大化。
现在他的心思已经从是否与华坤超市合作变为如何与华坤超市合作了，这种心理变化连他自己也没有注意到。
现在他沉浸在华坤超市的那近五百家门店里，如果与华坤超市合作，六福集团前期只需要付出极的代价，便能攫取丰厚的利益。
六福集团虽然资产雄厚，但现金流却一直都是掣肘着六福集团发展的关键因素，巨额贷款压得集团几乎喘不过气来。
而且，以店养店的速度多慢呐？
开黄金珠宝店，哪一个不是选在当地最繁华的地段，然后进行最高大上的装潢修饰，外加前期的一系列运营，这才能拥有一部分客源？
六福集团也在沿海地区尝试过以店养店，但最终却称不上成功。
每一家新店，都需要长达一年以上的经营时间，才能收回成本，而个别经营状况不佳的分店，更是长期亏损，十半个月也开不出一张单子。
何不尝试一下这种类似加媚方式呢？这个念头在唐董的脑海中盘桓，挥之不去，越想越觉得大有可为。
“唐董，我们华坤超市是真心想与六福集团合作，现在就看你们的诚意了，若是想谈，您就干脆利落地给老弟我交个底，要不然咱们就是谈到荒地老也谈不出个结果来。”
陆坤还是蛮想跟六福集团合作的，这是一个优质合作方。
华坤超市如今走的路子就有家乐福的“大卖场”影子，又脱胎于家乐福。严格意义上来讲，华坤超市想走的路子相当于家乐福+沃尔玛，靠两条腿走路。
虽然后世家乐福扑街了，但它最初的发展模式却深深地影响了国内的零售商，不少大型零售集团都向它取经，学到零本事。
家乐福是大卖场业态的首创者，欧洲第一、世界第二的零售连锁集团。
家乐福在1995年进入中国市场后，门店数量高速增长，迅速发展成为中国头部连锁超市，排名最好的时候，甚至挤进过连锁超市前三。
家乐福模式在这个时代，无疑是具有一定借鉴意义的。
家乐福的商业模式很简单，就是选一个靠近居民区的繁华地段开店，然后躺着收租金。
卖场型超市的商业模式分为两种，第一种是前台利润，通过销售商品的差价赚钱，第二种是后台利润，通过向上游供应商收取进场费和返点来赚钱。
前台利润需要通过各种技术，建立有效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。
而后台利润几乎没有什么技术含量可言，白了就是一个“包租婆”。显然，家乐福使用的就是这种商业模式。
任何商品只要放在家乐福卖，必须先交一笔昂贵的进场费、条码费。
巅峰时期，家乐福的一个suk的条码费就在千元以上，一个大卖场有成千上万个单品，单收进场费，家乐福就能赚几千万。
而家乐福有着两百多家家乐福，它一年的租金就可以收几十亿！
除了进场费之外，家乐福的收入来源还包括店庆费、节庆费、物料费、甚至就连商家送去促销的员工每人次都可以收几百上千的培训费。
除了会收钱，家乐福还会欠钱。
它对供应商采取延期付款的方式，一个季度或是几个季度下来，它就能获得大量的现金流。这部分资金不用付利息，家乐福又可以拿着去开新店，把雪球滚大，拿更多的话语权。
这就是家乐福的核心商业模式，它的总利润有一半以上都来自供应商，如果再算上它把卖场的一部分面积隔出来租给其他人开店收租金，那么它几乎不考做零售赚钱。
从家乐福开始成立，到迅速做大，辉煌几十年，它所做的一切都是为了这个后台盈利模式。
它甚至把供应商列为头号敌人，费尽心思搞出来一套“采购谈判31条技巧”，使尽浑身解数逼迫供应商“就范”。
绝大部分的家乐福供应商都被它折磨得叫苦不迭。
后世家乐福墙倒众人推，未尝没有这方面的原因。
当然了，主流的看法，都是认为家乐福没落的原因在于抱残守缺，认为家乐福有数十年的零售经验，却把一个经验用了数十年，在互联网时代风云激荡之时，没有任何作为，认为永辉、大润发、沃尔玛都在拥抱互联网积极向前的时候，家乐福仍旧沉浸在它过往的成功经验中，数十年如一日地复制着自己的检验，没有在新的时代来临时做出改变。
然而事实上，看看陶宝、燕东，不就是大号的“家乐福”模式吗？自营加第三方。虽然拼夕夕没有表露出做自营的心思，但未尝心里就没这个想法。
而家乐福走下坡路，陶宝、燕西、拼夕夕辉煌犹在的原因，一个是电子商务在无形中放大了用户的购买力，颠覆了传统的商业结构，重塑磷层的逻辑架构，另一个则是日益过热的房地产，无形中加重了家乐福的成本负担。
如果家乐福不日复一日地复制过往的成功经验，而是跑去做电子商务，那就能竞争得过陶宝、燕东、拼夕夕这三个吗？还不是照样扑街！不定泼更惨！
至于像大润发、永辉等一般，拥抱这三者，这是行不通的。
先不低人一头的问题，单就是自己由宰人变成被人宰，由别人给自己交租金变成自己给人交租金（分成），这就足够让家乐福难受的了。
大卖场的租户