松下在中国的超级工厂规模庞大，整个松下工业园内的一线员工数量就能超过二十万人！
所以我们必须对产品成本的控制目标极其苛刻才可以，只有这样我们才有可能占领全球家电市场。
boss，我今年四十七岁，二十一岁就进入了松下，一直都干销售，所以我对我自己的销售规划非常有信心。
这次松下与枫叶电器实行双品牌战略，这又给我的规划注入了一个新的强助力。我上任之后的第一件事就是把枫叶专卖改为枫叶（电器）大卖场。
并在全球四十个富裕国家与地区开一千五百家以销售松下与枫叶产品为主的大卖场。
对两家电器公司的规划是，松下全面发力占有发展中国家市场，枫叶专注于四十个富裕国家与地区的市场。
松下品牌的定位是亲民品牌，枫叶品牌的定位保持不变，继续在全球消费者心目中构筑高端品牌的形象。
等松下与枫叶各自在所在的市场拥有话语权后，松下的主市场就与枫叶的主市场进行合并。
我还想，希望boss让松下也进入家用电脑市场，松下电脑不跟枫叶电脑竞争，而是走亲民路线跟全球上百家的电脑品牌竞争。
现在枫叶品牌对发达国家市场渗透很深，在这些国家的消费者心目中枫叶品牌已经树立起了高端形象。
恰好，这几年我最大的精力都放在的发展中国家市场中，对亚洲的中国、印度、东南亚国家与美洲的墨西哥、巴西等国家的市场在两年就开始了深度调查。
以中国的销售计划为例，中国市场每年对电视机的需求量在七百万台左右，中国国内企业的产量加上进口数量在一千万台左右。
中国的冰箱与洗衣机企业的产量分别有两百万台和一百二十万台左右，这个数量还无法满足中国市场的需求。
我对松下在中国的家电销售计划是，直接在中国成立公司，以避开关税与配额制约。
然后以高端品质、优秀服务、超低价格，迅速占领中国的电视机、冰箱与洗衣机市场。
并以此快速击垮中国的本土品牌，在中国消费者心目中树立高品质的好形象。
在中国的销售策略同样适用于其它发展中国家市场，唯一的不同就是只能在这些国家成立销售公司，在这些国家中会受到关税与配额制约。
但是我精选的这些国家都是市场相对开放的国家，关税与配额影响很，和中国市场是完全不一样的。
我对快速击垮中国的本土品牌还有一个学来的手段，那就是学习枫叶游戏机的以旧换新策略。
中国消费者手中任何品牌的电视机都可以参加松下的以旧换新活动，所有旧电视全部以六百元人民币的高价格进行抵扣。
所换回的旧电视全都送入垃圾场进行焚烧销毁，在中国这样的封闭市场环境中，这绝对是最好的最有价值的最有影响的宣传广告！”
林枫又挠了挠头皮，他不知道应该高兴还是难过，以电视机厂家为例，中国目前有上千家电视机厂。
这些电视机厂百分百都是以组装为主，核心元器件全都是靠进口，组装的电视不仅质量差，成本更是高的吓人。
这类的厂家根本就不可能抵御春田秀夫的进攻，肯定会被快速击垮的。