“企业……文化？”这是他完全想不到答案，“您靠这种虚无缥缈的东西怎么可能管理一家大公司？我们说的是一家‘大公司’，最少上万人的企业。”
楚垣夕终于等到自己发言的机会，解释说：“我的想法中，这家公司组织上分成三个体系，门店和物流体系，it和互联网科技体系，以及经济体系。
后两个还好，可以就近管理，门店和物流体系最烧钱也最难管控，要在全国推开，不可能扁平化。员工分散在全国，很多都没来过总部，甚至没来过帝都，怎么灌输公司的价值观和对客户的服务态度？这是我认为最难的一点，也不是靠kpi能解决的问题。所以希望以一套激励制度为核心建立管理体系。”
“激励制度为核心？”蔡全很想摇头，这不还是dkp那套歪理邪说么？“都说了只有激励的制度是有明确弊端的！只有奖励没有惩罚员工拿到奖励之后就会懒惰，无论奖励有多大。当一个人还是diao丝的时候拿十万奖金觉得非常幸福，很有干劲，但是已经拿过两个十万之后，下一个十万对他就没什么吸引力了，而二十万的奖励他的能力又拿不到”
“是啊，我知道啊。如果不是有这样的弊端，为什么需要强力的人力资源精英呢？人资精英的作用不就是弥补这套激励体系中的漏洞么？”
蔡全被狠狠噎了一下，而且发现楚垣夕并不是针对他……这人为什么如此天真？关键是为什么巴人娱乐这公司干得还挺好？按说人已经一百多号，该出的问题是时候出现了啊！肯定是因为时间还短所以暂时还没出问题……
要不是楚垣夕的计划够大，而且非常吃人资，确实对他有吸引力，这时候已经起身告辞了。
袁苜在旁边觉得挺有意思的。蔡全也是个心气很高的人，特别是他并不是26大厂的资深老员工，而是从蓝熊跳过去的，但是能够坐到4层的职级高位，可把他牛逼坏了。因此老哥袁敬之前知道他有创业的想法时还为他组过几个局，结果都没看上。
按说这种没有创业经历的人，袁苜觉得不是特别匹配楚垣夕的便利店单车计划，因为楚垣夕的计划比较大，最好是有创业经验的人组团。但是人资创业者是稀缺资源，所以袁敬还是建议袁苜拉一下试试，说这个项目蔡全肯定看得上，便利店单车计划从规模上就能吸引99的创业者。
如果楚垣夕先把公司建立起来，然后再招人力资源线上的精英反而没这么多问题，那就是招募高级雇员。但楚垣夕偏偏需要在原初状态下把人资线搭起来，才出现对人资精英创业者的需求。
所以今天是魔王斗魔王，袁苜是来看戏的，然后发现没白来。之前她不理解为什么楚垣夕非要在公司建立之前先找人资精英做合伙人，现在明白了，便利店单车计划在楚垣夕的设计中确实是有不可解的矛盾存在，而且是根本性的，制度性的，需要这么一个精英来解决。
不过有个问题她还是没弄明白，而且不弄明白了心里难受：“楚垣夕，你为什么觉得靠kpi不能解决管控员工的问题啊？那么多全国性甚至全球性的企业都能，偏偏到你这就不能？”
“能，我没说不能，但是用户体验不好。”楚垣夕倒是不怕当众说这个：“咱们这个计划，线下部分本质上还是前端用户+体验，后端成本+效率，是一个供应链服务为核心的开店模式。所以我们烧钱要烧在用户体验上，把用户体验烧出护城河来，这是核心需求。你说的那些全球企业有这个需求吗？他们没有，所以他们简单粗暴kpi就解决问题了，而咱们得拼管理能力，拼人资。”
楚垣夕说的有条理，而且自信，使得袁苜仍然没把逻辑链条梳理得特别清晰但是仍然完全相信他。楚垣夕为啥这么自信？因为他知道什么是错的。在原世界中管理方面拖过小康的后腿，其中用户体验是大问题，而且原世界中因为楚垣夕开始干的时候根本意识不到这个问题，用的就是kpi制度，提拔一堆老员工老同事管理人资线，完全不行，成了心腹大患。
现在他相当于有一个二次创业纠错的机会，想明白了到底哪里是弊端，哪里出问题，虽然仍旧不知道什么是最好的，但是绝对不会再去踩最差的那个坑。
另一边，蔡全已经整理好了措辞：“您说的这个，企业文化的问题，恰好能用kpi解决。您不会觉得所谓扁平化管理比kpi制度更高明吧？”
“不觉得。”楚垣夕来了兴趣。
事实上他从来也没觉得扁平化管理“高于”kpi制度，如果那么想就相当于说别人都是sha bi一样。扁平化的概念早就有，也没什么秘密可言，要是扁平化管理从制度上比现行的各大公司的制度都完善，那人家为什么不用？
每种架构都有自己的优势和缺点，每种制度都有容易抓住的机会也有容易产生的危险。甚至只是创始人的性格和工作方式不一样，适用的制度也会不同。
对于巴人娱乐现在这个阶段扁平化合适，所以楚垣夕倡导扁平化，到了未来如果出现哪怕得大公司病也更需要kpi制度的时候，他也可以推行kpi制度。只不过现阶段是大公司病的伤害更大，楚垣夕需要巴人娱乐立刻挣钱，而不是稳「nei」定「hao」，所以需要扁平化管理。
“那就行了。”蔡全一拍手，“狼性文化+kpi制度，完全可以解决您说的前端体验问题。”
楚垣夕卧了个大槽