听了朱迪的话，田东哈哈大笑。又过了好一会儿，他才一脸正经地回答说：“朱迪，你说得没错。毫无疑问，直接把问题员工开除掉是最简单、最有效的解决办法。但是你有没有想过，开除了一名员工之后，他的代替成本有多高？”
朱迪不解地问：“不就是到人才市场网站上发一下广告、收一些简历、面试一下候选人，然后安排入职、培训、上岗吗？这些成本不高啊！就如病人对牙科医生说：‘你真会赚钱，只用3秒钟就赚了100块。’医生回答：‘如果你愿意的话，我可以用慢动作给你拔。’这些问题员工就像口腔里的那一颗坏牙一样，长痛不如短痛啊。”
田东解释说。“你真是不当家不知道柴米油盐贵啊！一方面，这些问题员工大部分都在公司工作了很长时间，他们对公司的经营、运作情况非常熟悉。经过了这么长时间的培训、工作实践，他们掌握了扎实的业务知识，如果要换成新员工需要有一个很长的学习期；另一方面，从市场上招聘新员工，要耗费管理者很多的时间和精力去进行面试、筛选，然后对新员工进行培训、考核，在这些过程中始终存在着失败的风险。比如说，招聘了一个不合适的人进来，一切又要重新再来一遍，这些时间成本又要成倍地付出。”
“好像有点道理。”朱迪点了点头说。
田东继续说：“还有非常关键的一点：无论是问题员工本身在工作上多么的不努力、业绩多么的差，要想强行把他们开除了，公司总归要支付一大大笔遣散费用；甚至个别公司的高层会认为，问题员工的出现有可能是部门管理者管理不善造成的，这种负面的印象会给管理者带来很大的压力。”
“所以管理者的第一个想法就：看看这些问题员工能不能挽救、可不可以继续使用？”
“你说得没错！因为相对来说，这样做的总体成本是最低的。而且从刚才的讨论当中你也听得出来，很多类型的问题员工并不是无药可救的，通过得当的工作内容安排、良好的沟通、耐心的付出，还是有很大概率让问题员工变成得力的助手的。那些问题员工在工作之所以有些异常的表现，其背后一定有别的原因；而且他们大多数都是精明、能干的人才，把他们挽救回来，是对公司、对个人来说都是有利的，这是双赢的决策。”
“对于这些问题员工，有一般性的处理流程可以参照执行吗？”朱迪问道。
“一般上来说，当自己的部门出现问题员工的时候，管理者除了要深入了解情况、查明原因之外，还会跟这位员工做一次建设性的沟通。这种面谈要选择在问题员工所在的工作地点，进行非正式的对话。”田东回答说。
“为什么不把谈话的地点选在管理者的办公室里？”
“因为这样过于正式，会把问题员工一下子就吓住了，不利于他敞开心扉地说出导致他不能做好工作的真正原因。”
“哦！原来是这样。那么，在这次面谈中主要谈些什么呢？”朱迪又问道。
“这种谈话可以用一种比较轻松的方式进行，主要是倾听问题员工的心声，和他们对公司、对部门的期望。而管理者也需要在这个场合里，开诚布公地谈一下自己对他的期望值。在这种愉快的气氛之下，大家可以深入地交流，并且制定一份他能够做得到的行动方案，让他在规定的时间内达成改善。”
“就这样聊一下就结束了吗？会起到效果吗？”朱迪对这一点表示疑问。
“当然不能就这样结束了！当建设性的谈话结束以后，谈话过程中牵涉到的话题、双方都认可的关键点要形成书面文件，让他在上面签名，并让他保证在规定的时间内完成所有的改善计划。”田东纠正说。
“嗯，很有道理！白纸黑字地写着，让他想赖也赖不掉。签完了这份行动计划之后，接下来应该怎么做？”
“定期的进度回顾非常关键！管理者可以跟这名问题员工事先约好，在规定的时间、规定的地点一起回顾改善计划的执行情况，并且对改善计划的进度进行书面的记录，双方签字一起确认改善的效果。”
“有道理！如果那些人只是满口答应，却没有什么实际行动，那么这个行动计划跟一张白纸是没有区别的。万一管理者认真地跟问题员工进行了沟通、制定了书面的行动计划、定期地跟他回顾行动计划的执行情况，但他却依然我行我素，没有任何改变，那怎么办？”
“在这种情况下，管理者已经做到仁至义尽了，是时候考虑给他处分了。管理者要明白，自己处分这一名员工不是为了发泄自己的怒气，也不是为了公开展示自己的权威，而是根据约定的协议进行的。在进行处分的时候，应该让人力资源部的代表加入进来，让问题员工明白这个处分是公司行为，而不是管理者的个人行为。”田东非常果断地说。
朱迪问道：“那么处分的时机是什么？难道要等到他玩忽职守、不服从领导管理、不愿意履行自身工作职责等等严重错误出现的时候，才处罚他吗？”
“不是的。如果他的行为已经干扰到了公司的正常业务开展、影响到了团队的工作进展，你发现这些苗头已经出现的时候，就应该非常严肃地在你的办公室里约谈这名员工，指出他这些行为所造成的事实，然后参照《员工手册》相关的规定进行处理。”
“在处理