“如果我是一名下属员工并且渴望在自己的岗位上有所作为，我一定会希望上级主管告诉我：我做得好还是不好？只有收到这种反馈，才能让我知道今后努力的方向是什么。同时，我认为主管设定的标准也很重要，什么业绩叫很好、什么业绩叫不好？这是与标准比对之后才能得出的结论。”
“你说得很对！要对员工进行考核，第一件事就是要确定考核的标准是什么，并且获得员工的认可。有了标准之后，当员工没有达到标准时，主管和下属员工都会认为这是事实，而不会为‘到底这是不是问题’而争论半天，大家只需要把精力关注在解决问题上面就可以了。当然了，主管也需要对业绩不达标的员工进行指导，告诉他如何才能达成指定的目标。”
“这条原则可以跟业绩考核管理结合在一起，基层管理人员应该很容易理解的。那么第二条原则是什么？”
“第二条原则：适当地表扬员工。每个人的付出和努力都希望得到认可，这是人的天性。当付出得到了正面认可之后，员工将会更加努力地工作；相反，如果员工突出的成就得不到认可，他们会认为自己的付出、努力没有得到应有的重视，会导致挫折感甚至仇恨心理。”
朱迪有感而发：“记得我上中学的时候，有一次我的作业完成得非常好，老师就在我背上轻轻地拍了一下，然后鼓励我说：‘你做得真棒！’我为此高兴了好几天，并且暗暗发誓：今后一定要把作业做得更好，希望能再次获得老师的表扬。我觉得在公司上班的员工，跟中学生的心态是一样的，都渴望得到上级领导的认可和表扬。“
“是啊，在公司上班的员工虽然比在学校的学生年龄稍微大了几岁，但是渴望被认可的心态是一样的。另外，值得基层管理者注意的是：大家想当然地会想到表扬表现突出、超出工作期望的员工，但是也不能忘了那些工作表现稳定、非常努力和可靠的员工，他们也是团队的中坚力量。基层管理者要善于发现员工的长处和优点，对他们做出的贡献要进行当面表扬。”
“我觉得表扬的时效性也很重要。如果我是生产线的一线员工，工作一直非常努力，我的主管平时却很吝啬于表扬，直到年终的时候才告诉我：我是一名优秀的员工。可想而知，这种激励的效果可能不强。”朱迪补充说。
“是的，你说得非常对！对某些发生在很久以前的事情进行表扬，就会变成了一种事后补偿的感觉，让员工觉得这个主管做得不诚恳。无论是表扬还是惩罚，时效性都非常重要！对于表现优秀的员工，要马上予以感谢和表扬，只有抓住这种机会进一步加强良好的工作关系，表扬才会成为一种强有力的激励手段。”
“有道理，第三条原则又是什么？”
“第三条原则：当公司发生变革时，要提前与员工沟通。很多基层管理者认为：无lùn_gōng司做了什么决策，员工都无需知道或者不应该知道决策背后的原因是什么，仅仅严格执行就可以了。但是他们却没有想到，当员工不理解变革时他们会倾向于抵抗。如果管理者能很好地解释变革的原因，更有利于员工们接受本次变革；即便他们不认同，也会有助于他们理解变革给他们到底带来了什么，并会做出相应的调整以适应本次变革，更加容易配合主管的工作。”
“当外部经营环境发生变化时，公司也不得不做出相应的变化以适应当前的客观情况，所以公司的各种变革时有发生。如果没有得到员工的拥护，公司的这些变革是很难完成的；而且在没有良好沟通的前提下就进行变革，很难在管理者与员工之间保持良好的工作关系。”
“是的！第四条原则：充分利用每一个人的能力。每个人都希望能在公司充分发挥自己的聪明才智，并希望在自己的工作岗位上不断学习，与公司共同成长。基层管理者要意识到员工的这一种需求，挖掘员工的潜能并加以利用。通常的办法是，根据工作业务的需要和下属员工的爱好、特长、兴趣进行交叉培训、多技能培训、轮岗培训等等。‘工业内部培训’的创立者认为，如果基层主管把这四条原则掌握好之后，就可以建立与员工良好的工作关系了。”