听了张帆的这个问题，黛西一脸苦笑地说：“有人问过我库存管理和仓储管理的区别，我认为这二者之间是有本质上的区别的。仓储管理是对于存储在仓库内的货物，实现有效的收货、储存、发货的管理。库存管理和仓储管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。
“库存管理是企业经营业务的一部分，主要的目的是计划和控制库存。库存是维持企业经营活动的必需品，生产、采购、销售过程都离不开它。库存管理就是对于库存在整个流通环节中的管理，需要供应链上各个环节的协同配合。从它们的职责范围可以看出，库存管理比较偏重于物料计划、数据的统计和计算，是属于信息流范围的。仓储管理偏重于仓库环境的控制，货物的保管和移动，是属于实物流的概念。老板，刚才我跟戴比讨论来、讨论去，说的就是你提到的问题，库存管理要抓住的控制点实在太多了，到现在还没有明确的方案。”
“那么，你知道影响库存的主要控制点有哪些吗？我们可以通过‘枚举法’把它们全部列出来，然后从中找出我们认为比较关键的因素，再加以控制不就可以达到目的了吗？”张帆建议说。
“那好吧，我试试先将它们全部列出来。按照供应链运营参考（or）模型，每家公司的需求、供应管理流程可以划分成四个层次。”
第一层叫做框架层，包括销售、售后管理两个流程；
第二层叫做计划层，包括产能计划、物料计划、生产计划、交货计划等等；
第三层是执行层，指的是生产的执行，采购的执行，仓储、运输、海关等物流的执行；
第四层叫做善后处理层，包括供应商原物料退货、客户产品退货、设计变更流程。
黛西继续说：“从上述的四个层面中，我们又可以找到十个关键流程、若干个控制点。这些关键流程、控制点看似相互独立的，实际上是相互制约、相互影响，要全面控制好这些关键流程、控制点，才能够有效地控制公司的库存。”
张帆认真地听着黛西的解说，他建议说：“黛西，其实我们不怕多，就怕没有抓住它们的特征，不知道应该采取什么样的行动来进行控制。你可以把这些关键流程、控制点都画在白板上，然后让我们一起想一想：分别采取什么措施才能让它们处于合理的受控状态？”
听张帆这么说，黛西站了起来拿起笔在白板上一边想一边写，最终她写了十条内容，分别是：销售流程、售后服务流程、生产产能计划流程、物料计划流程、生产计划流程、交货与发票流程、采购执行流程、生产执行流程、仓储物流流程、退货及设计变更流程。
三个人围在白板边上看着这些内容，张帆指了指黛西：“还是由你来解释吧。我们先理解一下在供应链运营参考模型里，你所写的这些关键流程、控制点指的是什么？目前存在什么问题？然后再一起想办法制定控制措施。”
黛西又拿起笔边写边说，在销售流程方面主要的控制点是销售订单、销售预测。大家都知道，销售订单和销售预测是物料需求计划的触发器。按照物料需求计划的逻辑，客户的销售订单或者销售预测输入系统之后就会转化成主生产计划，从而产生物料采购计划和生产计划。采购计划、生产计划一旦形成之后，库存就随之而来了。可是，我们的销售预测经常是不准确的，导致了我们的库存没有按照实际情况的变化而变化：有可能预测需求多了，而我们的实际使用量却少了，就会出现库存呆滞品；反之，预测少了而物料实际需求多了，有可能造成交货期的不及时。
我们公司有些大客户非常“任性”，他们经常会取消或者延后原有订单的交货期。这些客户非常强势，我们不得不接受他们的要求。可是已经按原定计划采购好的物料已经是我们的库存了，只有原物料的进入，却没有产品的流出，库存只能像便秘一样不断地增长。
张帆点了点头：“销售预测的准确性、销售订单的交付时间问题是两个控制点，我听明白了。请继续！”
黛西继续说：“售后服务流程方面，对于我们采取代理商的产品，它们只是把库存转移到代理商那里，有可能还没有被真正的消费者购买掉。在这种情况下，代理商的库存可能会影响到他们对我们的订货，从而影响到我们的生产、采购、库存，进一步波及我们供应商的生产与采购。这就是供应链管理上最可怕的牛鞭效应。”
张帆说：“代理商渠道的信息同步管理的确非常重要。说到牛鞭效应，a国麻省理工学院有位教授在20世纪60年代发明了一个游戏叫做啤酒游戏，这个游戏假设了一家啤酒厂开发了两家批发商，而这两家批发商又开发了四家零售商。假设这四家零售商的需求，在六到八周时间内出现从30到80的波动，在这种情况下啤酒厂的波动竟然高达500，他们需要准备18到20周的库存才能够应付这种波动。”
黛西继续说：“是啊，牛鞭效应会让库存变得非常大。好，接下来我要说的是生产产能计划。在未来的一段时间里，生产部的现有产能是相对稳定的。但是对于每条生产线的客户订单却是变化多端的，有些时候订单需求量大于产能，而有些时候却小于产能。在这种情况下，如果我们要充分利