“呵呵，如果你要问一位生产主管他平时管些什么，他会回答说：我所负责的车间里，上至天花板下到地板，中间是我管。”田东打趣地说。
“我明白你说的意思，制造型企业的生产管理的确很杂、很繁琐。如果一定要你用一组简单的词组来反应你现在所管理的工作呢？”朱迪问道。
田东想了一想，回答说：“我觉得用‘5m1e’来描述比较合适。”
“你说的是人员（aterial）、方法（eas）吗？”
田东微笑着说：“是的，你答对了。为了顺利地实现本部门的目标，生产主管应该有效地管理人员、机器、物料、方法、测量系统和环境六大要素，我们简称为‘5m1e’，这是企业和工厂管理的基本要素，也是系统地分析问题产生根源的思路和方向，是‘顺藤摸瓜’中的那一根‘藤’。你知道的，制造型企业的生产活动就是一个创造价值、创造利润的过程。既然它是一个过程，就应该有它自己的输入和输出：生产过程的输入就是我刚才说的管理要素‘5m1e’，也是我们的管理对象；而生产过程的输出，则是我们的管理目标，比如说：质量、成本、交期、安全和生产柔性等等。在生产的过程中，这些关键业绩指标是不能直接控制的，我们要通过控制管理要素来达成控制目标的目的。”田东解释道。
“之前一直有人跟我说：我们要努力控制某个关键业绩指标；而你却说目标是不能直接控制的，为什么？”朱迪感到有点困惑。
“这个问题很好理解。我们把目标看成输出结果，将管理要素看成过程的输入，可以理解为所有的输出结果都是由输入决定的，有什么样的输入就决定了什么样的输出结果。举一个生活上的例子，种果树的时候，树苗的种类、土地、肥料、工人等等是输入，结出的果实则是输出。简单地说，某棵果树结的是苹果，你想控制让它结出梨子，这是不可行的；你真想要梨子，先要种上梨树苗。”田东解释道。
“我理解了。要想得到好的结果，就要控制好输入。那么，在人员方面要管理什么？”
“人是生产系统中最重要、最活跃的因素，是‘5m1e’的中心。在人员管理方面，从人员招聘、培训、考核、工作调整到人员退出，我们生产主管都要全程参与。当然，在这方面最核心的日常工作就是培训、考核员工，让他们掌握必要的作业技能、达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按作业指导书的要求开展工作、完成任务；同时，还要调动一线员工的主动性、积极性和创造力，让全体员工开动脑筋、参与改善、自主管理。”
“关于人员管理方面，你在实际管理过程中会遇到什么样的问题？”
“一般来说在日常生产过程中，一线员工可能会出现这些问题：质量意识差造成人为原因产品报废；操作时粗心大意、不遵守作业指导书要求的操作规程；操作技能低、技术不熟练；某些员工还可能因为工作内容简单、每次大量重复而产生厌烦情绪等等。”
“听起来，要解决这些问题都挺不容易的，你平时主要采取哪些措施来管理？”
“首先要加强员工培训，编写详细的作业指导书、培训教材，对考核后合格的员工才能颁发上岗证；其次，加强质量意识教育、建立质量责任制，对于因为人为原因造成的产品报废要有问责制度；通过工种间的人员调岗、工作内容丰富化、多能工培训等等方法消除操作人员的厌烦情绪。除了这些，针对某一个特定的下属员工，生产主管还应该多问问自己：这一位员工属于什么性格？是否还要培训？有没有解决问题的意识？工作责任心如何？操作经验是否足够？是否适合该岗位工作？根据问题的答案适时地动态观察、动态调整。”
“听起来员工的管理是最困难的，在同一情况下每个人都有不同的想法；同一个人，某一时间的心情不同表现出来的态度也会不一样，确实是挺复杂的。相对而言，机器的管理工作可能就会简单一点了。你想啊，机器买回来以后就会根据人们设定的程序和动作、按部就班地工作，没有年假、病假，不会迟到、早退，也不会闹情绪。”
田东笑着说：“我觉得你说得不对。如果管理得不好的话，机器也会‘闹情绪’的。”
朱迪张大嘴，吃惊地看着田东问：“难道我们飞马公司已经开始使用智能机器人了吗？他们还会闹情绪？”
“其实不管是智能机器人还是普通的设备，如果没有及时进行日常点检及早发现问题、保养和维护做得不到位的话，再好的设备也会‘闹情绪’的。如果机器的异常状况过多，就会直接影响到产品的质量和生产效率。”
朱迪恍然大悟：“原来你说的‘闹情绪’是指设备发生了故障。那么，我们平时要怎么管理，才能够防止设备‘闹情绪’呢？”
“在设备管理方面，除了设备抢修之外，还有三个重要的管理环节：首先是使用环节，操作机台的作业员必须事先经过培训，经考核合格以后，才能上岗使用机器。他们要熟练掌握机器的运行方式、操作手法，能排除简单的设备故障。第二个环节是日常点检，操作机台的作业人员要每天开班时对设备进行例行点检，比如说检查有没有漏油、螺丝松动、异常噪音等等情况。通过点检对异常情况做到早发现、早处理，可以避